Generacijska simbioza na delovnem mestu

Babyboomerji, generacija X, generacija Y, poimenovana tudi milenijci, in najmlajša, generacija Z, ki jih ta hip vse srečujemo po slovenskih podjetjih, imajo različne potrebe, med drugim glede oblik sodelovanja (timsko ali individualno), ravnanja z odnosi in reševanja konfliktov, ravnovesja med delom in prostim časom ter načinov in kanalov komuniciranja. Za dobro vodenje podjetja in timov je treba te razlike razumeti, najprej pa je zelo pomembno, da tovrstne generacijske interpretacije tudi kritično vrednotimo.

Past pretiranega posploševanja

»Pojem generacija označuje posameznike, rojene v določenem časovnem obdobju, ki odraščajo v približno istem času in kulturnem okolju ter na katere so vplivali isti zgodovinski dogodki. Pripadniki iste generacije zato razvijejo podobne osebnostne značilnosti in vrednote,« navajajo na spletni strani Psihologija dela Univerze v Ljubljani.

Kljub temu da je o različnosti in značilnostih generacij napisanega ogromno, pa ni vse, kar preberemo, zlato pravilo. Gre bolj za okvir razumevanja neke skupine, znotraj katere pa še vedno obstajajo specifike.

»Na slovenskem vzorcu nimamo narejene dovolj obsežne študije o generacijah. Veliko je sicer literature in raziskav na parcialnih vzorcih, ki pa niso reprezentativni, da bi lahko veljali za področje Slovenije. Ogromno je literature, ki izvira iz Amerike, kar je problematično, ker na značilnosti generacij vplivajo različni zgodovinski dogodki, tehnologija in kulturno okolje, v katerem so se oblikovale. Nekateri vplivi so globalni, nekateri pa seveda lokalni,« razloži psihologinja dr. Ana Arzenšek s Fakultete za management Univerze na Primorskem.

»Eden tipičnih primerov zgrešenega posploševanja je, da si mlajše generacije ne želijo služb za nedoločen čas in varnih zaposlitev – to morda velja za ameriško populacijo, v Sloveniji pa tega ne moremo tako zlahka zaključiti. Tudi ko je govor o ravnovesju med zasebnim in poklicnim življenjem, beremo o tem, da je to večja vrednota za generaciji X in Y kot pa za babyboomerje. Menim, da za naše področje to ne drži in je ta vrednota pomembna vsem generacijam. Obenem nekatere študije kažejo, da so razlike med posamezniki iste generacije večje kot med posamezniki različnih generacij. To povzročajo medosebne razlike med ljudmi, njihovimi življenjskimi slogi in vrednotami.«

Seveda nekatere različnosti obstajajo in jih lahko opazimo, previdni pa moramo biti, da ne zaidemo prehitro in pretirano v stereotipizacijo razlik med mladimi, ki da imajo nerealne zahteve glede plačila za delo in delovnih pogojev, ter starejšimi, ki naj bi bili pasivni in nemotivirani za učenje novosti.

Prvi rdeči alarm

Na uspešnost medgeneracijskega menedžmenta vpliva predvsem usposobljenost vodij. »Generacijske značilnosti niso nespremenljiva dejstva. Podjetjem in vodilnim kadrom bi v prvi vrsti svetovala, naj vlagajo v organizacijsko kulturo. Vlagajo naj torej v prakse učinkovite komunikacije in strateško postavljajo vodje, ki niso le strokovnjaki na svojem področju, temveč jim ljudje tudi zaupajo. Na vodilnih mestih naj bodo takšni, ki imajo potencial za razvoj dobrih komunikacijskih veščin in znajo zaposlene motivirati ter jim dnevno dajati povratne informacije, ne le enkrat letno pri kadrovskem razgovoru. Vse to so stvari, na katere lahko vpliva vsako podjetje. Generacijskih razlik ne uporabljamo, da bi opravičili nedejavnost,« poudari dr. Ana Arzenšek.

Prvi znaki, da je v podjetju potrebno boljše medgeneracijsko sodelovanje, se lahko kažejo v rezultatih meritev organizacijske klime oziroma drugih raziskav, ki razkrivajo, kako so zaposleni zadovoljni s svojim delom, podjetjem in odnosi. »Prvi rdeči alarm je sorazmerno nizka stopnja zadovoljstva pri delu. Če imamo ob tej še podatek o starostni skupini, v katero sodi posameznik, lahko vidimo razlike med različnimi generacijami. Če te razlike obstajajo in so sorazmerno velike, je to prvi znak, da bo na tem področju treba nekaj narediti,« razloži psihologinja.

Kar nekaj dobrih praks in projektov lahko spremljamo v uspešnih slovenskih podjetjih. Osemnajst jih je bilo v lanskem letu tudi nagrajenih s priznanjem MEGA v okviru kampanje Vsi zmagujemo, ko sodelujemo. Financirala sta jo Ministrstvo za delo, družino, socialne zadeve in enake možnosti ter Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada.

Program za generacijsko in kulturno raznolikost

Krka ima na več kot sedemdesetih trgih preko 12.500 zaposlenih. »Vodenje in sodelovanje v timu temeljita na medsebojnem spoštovanju in razumevanju raznolikosti, ki ni samo medgeneracijska, temveč tudi medkulturna. Polovica zaposlenih je zunaj meja Slovenije. Naše delo od nekdaj temelji na medgeneracijskem sodelovanju, saj vzajemno dopolnjujemo znanje z idejami mladih in izkušnjami starejših,« razloži Dori Silvija Gorenc, direktorica kadrovskega sektorja v Krki.

Podjetje je priznanje MEGA prejelo za širši program medgeneracijskega sodelovanja, ki ga med drugim sestavlja sistematičen proces uvajanja (onboarding) za novozaposlene. Poleg učenja in vpeljevanja v delo zajema tudi spoznavanje podjetja in posameznih področij.

»Imamo usposobljene in izkušene mentorje in inštruktorje za uvajanje novih zaposlenih. Izvajamo napredno mentorstvo za perspektivne sodelavce, ki združuje posameznike več generacij iz različnih kulturnih okolij. Pogosto ta mentorstva postanejo vzajemna. Posebno pozornost namenjamo razvoju mladih talentov, zato obetavnim študentom ponujamo štipendiranje in pridobivanje prvih delovnih izkušenj ob podpori mentorjev ter skrbimo za njihov strokovni in osebni razvoj. Imamo tudi programe izobraževanj za strokovnjake in šole vodenja za različne nivoje, ki smo jih razvili sami. Tam poleg zunanjih strokovnjakov svoja znanja in izkušnje prenašajo tudi Krkini strokovnjaki in vodje, ki z mladimi izmenjujejo svoje poglede na delo.«

Organizirajo tudi medgeneracijske teambuildinge in številne druge projekte, ki povezujejo sodelavce različnih starosti, strok in področij dela. Med njimi so denimo humanitarne akcije, športni dnevi in druga srečanja. Enkrat na leto Krkin dan združi naj vodje, naj sodelavce in jubilante, redna pa so tudi srečanja z inovatorji, štipendisti in upokojenci. Prenos znanja v širše družbeno okolje spodbujajo s predavanji strokovnjakov iz podjetja na srednjih šolah in nagrajevanjem mladih raziskovalcev s Krkinimi nagradami.

Vključitev upokojencev

Podjetje ALPE-PANON d. o. o., McDonald’s DL zaposluje okoli 1500 ljudi. Delo poleg redno zaposlenih opravljajo še dijaki, študenti in tudi upokojenci. Trenutno jih je 42. Sicer je zanimanja še več, a je treba upoštevati zakonske urne omejitve, pove Maja Šibić, vodja kadrovske službe.

»Program smo začeli leta 2016, saj smo želeli v našo ekipo prinesti tako zelo potrebno raznolikost. Projekta smo se lotili z namenom, da bi dolgoročno vključevali starejše v delovno okolje. Prav tako si nismo postavljali finančnih okvirov in omejitev, saj starejše delavce enačimo z drugimi našimi zaposlenimi. Na podlagi dolgoletnih izkušenj ugotavljamo, da so upokojenci v naš delovni proces vnesli veliko pozitivnih stvari. Naučili so nas drugačnega pogleda na gostoljubje. Naučili so nas umirjenosti in racionalnosti. Našim zaposlenim neprestano pomagajo z nasveti in dobrimi praksami, seveda pa velja tudi obratno, torej da mlajši zaposleni svetujejo starejšim, ko se ti srečujejo s tehnologijo, ki jim ni poznana. Opažamo tudi, da se naši zaposleni vse pogosteje obračajo na upokojence za nasvet ali samo klepet.«

Med takšnim sodelovanjem se pojavljajo tudi izzivi, kot so trčenje različnih vrednot, prepričanj, načinov razmišljanja in delovanja, pa tudi jezikovne ovire, drugačen življenjski slog in uporaba tehnologije.

»Glavni izziv je vzpostavitev prvega stika med upokojencem in drugimi zaposlenimi. Ko se enkrat pogovor začne in se naučijo poslušati drug drugega, pa sodelovanje precej dobro steče in vsem prinese veliko koristnega.«

Ključno je opolnomočenje vodij

»Konkretni izzivi, s katerimi se podjetja soočajo zaradi generacijskih razlik, so težave v komunikaciji med mlajšimi in starejšimi, nespoštovanje in nestrpnost med generacijami zaradi različnega načina dela in življenjskih ciljev, pogoste so tudi napetosti med starejšimi zaposlenimi in mladimi vodji. Staranje družbeno še vedno dojemamo kot negativen proces, v resnici pa gre zgolj za eno od obdobij življenja, ki ima svoje posebnosti. Pozabljamo na vire moči, s katerimi starejši bogatijo podjetje, družbo in različne generacije,« poudari direktorica in soustanoviteljica podjetja Simbioza Ana Pleško.

»Ključno je naučiti vodje, kako naj svoj stil vodenja in komunikacijski slog prilagodijo posamezni generaciji. Tudi v Simbiozi organiziramo takšne delavnice medgeneracijskega menedžmenta s podjetji. Na področju učenja komunikacije z medgeneracijske perspektive na primer podjetja naučimo, kako voditi razgovor s posamezno generacijo, na kaj paziti, kako sklicati sestanek in podobno.«

Nagrado MEGA je podjetje prejelo za projekt medgeneracijskega učenja, ki spodbuja prenos znanja s starejših na mlajše in tudi obratno. »Mojstri izumirajo. Mlajše posameznike tako lahko naučijo konkretnih strokovnih veščin, mlajši pa mojstre na primer uporabe tehnologij.«

Kot dobro prakso izpostavljajo tudi sistematično kroženje po podjetju, ki omogoča spoznavanje različnih del ter posledično povezovanje in tudi delitev delovnega mesta. Pri slednji si starejši, ki je na prehodu v upokojitev, in mlajši, ki se v podjetju zaposluje, razdelita delovno mesto ter si izmenjujeta svoja znanja in izkušnje.

»Še vedno se v podjetjih premalo zavedamo, da nas različnost bogati,« poudari Ana Pleško. »Generacijsko sodelovanje je enakovredno partnerstvo med generacijami. Vse morajo imeti enako možnost prejemanja in dajanja, so pa med seboj različne, kar seveda lahko privede do konfliktov in nestrpnosti. V podjetjih se je o tem treba pogovarjati, ne pa to pomesti pod preprogo.«