Je to, kar iščemo, res ravnovesje?

Slavni ameriški motivacijski govorec Simon Sinek pravi, da s tem, ko govorimo o iskanju ravnovesja, pravzaprav nakazujemo, da delo in prosti čas stojita na povsem nasprotnih straneh spektra. Tak pogled postane še bolj pomenljiv, ko slišimo besedi v angleščini: »work« in »life« se med seboj torej izključujeta, si nasprotujeta.

»Nisem zbolel, a potrebujem odmor«

»Sem ena in ista oseba, pa naj sedim za mizo v službi ali v domači hiši. Raje torej govorim o iskanju kvalitete življenja, v katerem sta delo in prosti čas ne nujno zamenljiva, ampak bistveno bolj prepletena pojma. Ne definiram ju s številom ur v dnevu, temveč s tem, na kaj se osredotočam in kam vlagam svoj trud. Ena ključnih napak, ki sem jih delal v življenju, je bila, da sem aktivnosti, ki so bile pomembne za moj um, telo in duha, obravnaval kot nekaj, kar lahko počnem le v času, ko nisem v službi,« pravi Sinek.

A dejanske potrebe se v človeku v resnici ne pojavljajo po urniku in tako sistematično. »V eni izmed delovnih ekip, v kateri sem sodeloval, smo imeli na voljo dan počitka, ki ga je vsak lahko izkoristil petkrat na leto. To je pomenilo, da si zjutraj poklical v službo in sporočil, da si boš vzel prost dan, ne glede na razlog. In takrat te nihče ni motil.«

Ideja se marsikomu zdi izredno kreativna in napredna, ob čemer se Sinek le široko nasmehne: »Saj se to dogaja tudi v vseh drugih podjetjih, samo rečejo temu drugače. Mi pa smo si povedali tako, kot je bilo: nisem zbolel, potrebujem pa odmor, naravo, šport, počitek.«

Njegovo pomembno temeljno sporočilo je, da v življenju ne gre za to, da bi nekaj našli, bodisi popolno podjetje in službo, ki nas vsak dan izpolnjuje, bodisi partnerja, ki nam povsem ustreza, ali stalen občutek, da smo srečni in uresničujemo svoj najvišji smisel. »Iščemo nekaj popolnega, kar pa ne obstaja. In v resnici sploh ne gre za to, da bi to nekaj našli, ampak gre za iskanje, proces, pri katerem enkrat napredujemo, drugič nazadujemo. V tem je ves čar.«

Omogočate kadrom, da imajo čas zase?

V bistvu tega procesa iskanja je vprašanje, kaj posamezniku pravzaprav pomeni kvalitetno življenje. Odgovorov je verjetno toliko kot ljudi. In tako kot to kakovost iščejo posamezniki, jo svojim zaposlenim želijo čim bolj omogočiti tudi podjetja.

»Dobro znano je, da programi, ki podpirajo ravnovesje med poklicnim in zasebnim življenjem, večajo produktivnost, zmanjšujejo fluktuacijo, izboljšujejo duševno in telesno zdravje zaposlenih ter celo spodbujajo raznolikost kadrov v organizaciji,« piše Harvard Business Review.

Nekatera podjetja se tega lotevajo celo precej ekstremno. Že pred desetletjem je Stefan Sagmeister, grafični dizajner in lastnik uspešnega newyorškega oblikovalskega studia, v TED-govoru s poslušalci delil svojo zanimivo prakso: vsako sedmo leto podjetje kar za eno leto zapre vrata za svoje naročnike. Vsi zaposleni se takrat posvetijo tako imenovanim eksperimentom – drugim, lastnim projektom, željam, navdihom, skratka, počnejo lahko, kar želijo.

Za to sem se odločil, ker sem spoznal, da je sčasoma naše delo postajalo vse bolj enoznačno in enolično, bili smo vedno manj ustvarjalni. Razmišljal sem takole: prvih petindvajset let življenja posvetimo učenju, naslednjih štirideset delu, na koncu pa smo nekako petnajst ali več let v pokoju. Zakaj ne bi prvih petih let pokoja raje enakomerno razdelili med štirideset delovnih let?« Zanimivo je, da številna dela, ki nastanejo v tem prostem letu, pravzaprav nato podjetju koristijo bodisi pri novih projektih ali na drugih področjih.

Podobnih praks se lotevajo tudi ostala uspešna podjetja. »V moji celotni delovni dobi je časa zase 12,5 odstotka. Znana ameriška multinacionalka 3M, ki proizvaja lepila, abrazive, laminate in številne druge izdelke, pa svojim inženirjem omogoča 15 odstotkov časa, s katerim razpolagajo sami. Eden od rezultatov je celo svetovno znani proizvod tega podjetja – samolepilni trak. Znano je, da tudi Google programskim inženirjem omogoča, da 20 odstotkov delovnega časa porabijo za zasebne projekte,« opisuje Sagmeister.

Čeprav so naši delovniki osemurni, nihče dejansko ne dela toliko časa produktivno. Lahko smo štirideset ur na teden v pisarni, dosegljivi po telefonu ali razmišljamo o delu, a zaradi omejitev fizičnih zmožnosti v resnici nismo ves ta čas ustvarjalni. Znanstveniki se strinjajo, da produk- tivnost najbolj spodbuja šesturni delovnik, navaja časnik Independent, Daily Muse pa dodaja, da je učinkovitost v okviru tega časa največja v ritmu, pri katerem po vsakih 52 minutah dela sledi 17 minut odmora.

Polna prisotnost

Tudi medijski portal WorkLife.news, specializiran za spremembe na področju dela, delovnih mest in delovne sile skladno z novimi pričakovanji družbe raje kot o ravnovesju piše o celovitem pristopu k življenju na obeh ravneh (whole life approach) oziroma o harmoniji dela in prostega časa (work-life harmony) ter hkrati o prisotnosti v vsakem od teh segmentov (work-life presence).

Čeprav bi na prvi pogled lahko rekli, da se pogovarjamo le o novih izrazih za isto področje, pa je namen spremembe terminologije tudi drugačna miselnost. Megan Driscoll, avtorica termina ‘work- life presence’ in direktorica kadrovske agencije EvolveMKD, spomni, da sta se s pandemijo delo in prosti čas samo še bolj prepletla in združila. »Sedaj oboje poteka celo v istem prostoru in meja je s tem še bolj zabrisana. Še bolj pomembno je torej, da znamo biti res polno prisotni tako na enem kot na drugem področju. Če imamo klic prek Zooma, torej zraven ne pošiljajmo še sporočil prijateljem po telefonu. In ko smo z družino, ne berimo službene e-pošte.«

Čeprav se ta nasvet sprva morda zdi banalen, vendarle velja razmisliti, kolikokrat sami dejansko počnemo eno ali drugo. Biti prisoten namreč zahteva disciplino in vajo, in to zato, ker je v resnici naš modus operandi večopravilnost (angl. multitasking), kar pa pravzaprav ni najbolj učinkovito. Raziskave namreč kažejo, da večopravilnost zmanjšuje produktivnost celo za 40 odstotkov, obenem pa povečuje stres, poslabšuje kognitivne sposobnosti in znižuje inteligenčni kvocient, piše Forbes.

V podjetju EvolveMKD denimo kultura ‘work-life presence’ zaposlenim omogoča, da skrajšajo svoj delovnik, pridejo v službo ob kasnejši uri ali nekaj časa med delovnikom namenijo telovadbi, če so dan prej zaradi lovljenja rokov delali dlje. »Tako lahko posameznik živi polnejše življenje, hkrati pa mu to nalaga tudi več osebne odgovornosti. Prav tako mora biti stopnja zaupanja v podjetju visoka.«

Od vrha navzdol

Zelo pomembno je tudi razumevanje, da kulturo v podjetju ustvarja predvsem vodstvo s svojim zgledom. Še takšna promocija kvalitete življenja, prisotnosti in harmonije ne bo dosegla želenega učinka, če se jih ne bodo najprej držali nadrejeni. Če torej med počitnicami in ob koncu tedna pošiljajo elektronska sporočila ter odgovarjajo na klice, bodo – hote ali nehote – to kot standard delovanja ponotranjili tudi njihovi zaposleni. Prvi korak k novemu premisleku naj bo torej definicija uspeha vaše organizacije v kontekstu kvalitete življenja tistih, ki jo sestavljajo in vsakodnevno gradijo.